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日化巨头宝洁:警惕反向创新的陷阱

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摘要:日化巨头宝洁:警惕反向创新的陷阱
并不是所有的反向创新都能获得成功,即便是对于日化巨头宝洁而言。

事实上,谈及在华跨国企业本土化策略,宝洁是重要的先行者。1988年进入中国市场的宝洁,仅用3年多的时间便实现了盈利,并以高速增长。

抓紧!更多上涨还在后面揭秘手中股票不涨怎么办?小心上涨途中突然杀跌机构资金已出动(名单公布)巨头的本土化

一直以来,宝洁中国对于自己在本土化方面的成就相当自豪。“宝洁的本土化是和其全球战略联系在一起的,但它也非常重视各个区域市场,会根据其需求推出本地的产品,比如OLAY(玉兰油)在中国市场和在日本市场的产品就有区别。此外,相对于其他跨国公司,它在本土化渠道方面也非常出色,不仅在各大城市,在二三线分销流通市场也做得很好。”博盖咨询总经理高剑锋在评价宝洁的本土化时表示。

但是,这个国际日化巨头在中国的本土策略也曾遭遇挑战。重要的原因是不断扩大的竞争对手的队伍日益成长,除了联合利华之外,还有舒蕾、奥妮等一批中国本土日化企业也不容小觑。1998年,宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退,在对宝洁最具战略意义的洗发水市场,宝洁的市场占有率从60%跌到40%。

针对竞争对手在零售终端的冲击,宝洁不得不改进自己的传统策略。为了赢得销售商的支持,宝洁学习本土公司在渠道管理上增加投入,采取了形式多样的资助和服务活动,力求与销售商建立共赢的伙伴关系。比如,组建多部门工作组,向本土分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导,以提高分销商的竞争力,进而提高效益。与此同时,宝洁公司还制定了乡镇拓展计划,目的是建立完善的农村网络销售体系,拓宽销售通道。

润妍夭折

然而并不是所有的本土化策略都能奏效,仅两岁而夭折的“润妍”就是一例。1997年重庆奥妮在推出新品“百年润发”植物洗发露后,在中国大地掀起了一股“黑发美”的风潮。为了尽快建立自己新的利润增长点,联合利华不失时机地推出“黑芝麻”草本洗发露系列,河南的民营企业鹤壁天元也不失时机地推出“黛丝”黑发概念的产品。

宝洁也看到了黑发市场巨大的潜力,决定冲出重围挽回自己所丢失的领地,于是2000年3月,飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水。不仅如此,针对中国消费者,一个月以后的2000年4月,宝洁又推出了号称经过三年测试,第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。

但新品牌的打造绝非容易之事,润妍推出的两年时间中,其市场表现却令宝洁上下感到明显的失望。“主要原因在于飘柔等都是多个细分市场支撑的品牌,也得益于其全球战略和全球资源,而润妍紧靠黑发一个细分市场,且此前没有任何品牌积累。这从宝洁的角度来看,不能形成规模优势、摊低成本。”高剑锋说。

还有一个重要背景是,当时仅针对中国市场的“润妍”的开发和推广,不在当时宝洁全球战略的优先级项目内。

当时正值宝洁公司全球总部新官上任,正在进行全球各单位业务战略的调整,业务重心重点向获利能力较高的产品系偏移。

所以,正如当时润妍市场推广的文章中经常提到的,宝洁公司从1997年开始酝酿“润妍”品牌直到2000年才全面上市。这段时间被称为“积极的消费者调研和品牌酝酿期”,然而正是因为长达三年的酝酿错失了品牌推广的大好时机。

由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾,使宝洁公司损失了巨大潜在市场,为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。2002年4月,润妍不得不匆匆退场,宝洁在中国的“反向创新”不得不以失败告终,由飘柔首乌全面接手黑发市场。
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